Ressources
- Le Manifeste Agile — principes 5, 11 et 12
- Importance de la culture
Affirmation
Dans une approche d’amélioration continue, l’équipe est propriétaire de son processus.
Pourquoi l’équipe et pas quelqu’un d’autre
Le douzième principe du Manifeste confie l’amélioration du processus à ceux qui l’exécutent :
À intervalles réguliers, l’équipe réfléchit aux moyens de devenir plus efficace, puis règle et modifie son comportement en conséquence.
La raison est empirique avant d’être morale : les frictions d’un processus ne sont visibles que de l’intérieur. Un processus conçu ailleurs — par un bureau des méthodes, un PMO, ou un framework adopté tel quel — optimise ce que ses auteurs peuvent observer, c’est-à-dire l’avancement, jamais les obstacles réels.
C’est aussi pourquoi Scrum a remplacé en 2020 « auto-organisée » par autogérée (self-managing) : l’équipe ne décide pas seulement comment faire le travail, mais sur quoi elle travaille et qui fait quoi. Voir Caractéristiques d’une équipe Scrum.
La condition : la permission du management
Il est avant tout essentiel que le management lui en donne la permission. Sinon l’équipe ne fera pas évoluer le système, réduisant les différents frameworks (Scrum, Kanban, etc.) à de la simple gestion de tâches.
Le symptôme
Une rétrospective qui produit chaque quinzaine des actions que l’équipe n’a pas le pouvoir d’appliquer ne fabrique pas de l’amélioration : elle fabrique du cynisme. C’est l’un des mécanismes de l’agile fatigue.
Cette permission ne se décrète pas dans une charte, elle se constate dans deux domaines :
- La latence de décision — combien de temps l’équipe attend-elle une réponse dont elle a besoin pour avancer ? Voir Decision Latency.
- Le type de culture — dans une organisation pathologique ou bureaucratique au sens de Westrum, remonter un problème coûte à celui qui le remonte, donc les problèmes ne remontent pas. Voir Importance de la culture et Psychological Safety.
Et c’est un sujet de direction générale, pas d’équipe : voir C’est le rôle du CEO.
Ce que cela demande à chacun
Chaque membre de l’équipe doit se sentir libre d’intervenir là où il faut, quand il le faut et sur sa propre initiative pour optimiser le flux de travail. Chacun doit ainsi envisager de travailler pour maximiser les performances du système et non sa propre productivité :
- Proposer des solutions pour améliorer le processus global
- Travailler en dehors de ses compétences ou domaine habituel
- Rendre visibles les blocages plutôt que les contourner silencieusement
Ce dernier point est le plus difficile. Optimiser sa propre productivité — rester dans sa spécialité, garder ses tâches en cours — donne l’impression d’être efficace tout en dégradant le résultat de l’équipe. C’est ce que le Lean appelle une optimisation locale, et c’est ce que la limitation du travail en cours (WIP) rend visible.
Les outils de cette propriété
- La rétrospective — le rendez-vous formel où l’équipe décide de son propre fonctionnement. Voir Retrospective.
- La charte d’équipe (working agreements) — les règles que l’équipe se donne à elle-même, et qu’elle seule peut modifier. Voir Charte d’équipe.
- La démarche Kanban — qui va plus loin en faisant de l’évolution du processus l’objet même de la méthode : commencer avec ce que vous faites déjà, puis changer par petits pas, en encourageant les actes de leadership à tous les niveaux. Voir les 5 propriétés et la démarche.