Ressource
- Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams - Amy Edmondson 1999
- The Culture Code - Part I “Build Safety”
Définition
Définition
A shared belief that the team is safe for interpersonal risk taking.
Il s’agit d’un climat dans lequel les membres d’une équipe se sentent libres d’exprimer leurs idées, poser des questions, signaler des erreurs ou admettre une méconnaissance — sans craindre des moqueries, des jugements ou des sanctions.
Améliorer la communication avec la Psychological safety
La communication est donc un point clé pour améliorer la performance d’une équipe; comment l’améliorer ?
- Psychological safety: Can we take risks on this team without feeling insecure or embarrassed?
Psychological safety was far and away the most important of the five dynamics we found — it’s the underpinning of the other four. How could that be? Taking a risk around your team members seems simple. But remember the last time you were working on a project. Did you feel like you could ask what the goal was without the risk of sounding like you’re the only one out of the loop? Or did you opt for continuing without clarifying anything, in order to avoid being perceived as someone who is unaware?
C’est le biais principal qui rend votre communication un atout ou un obstacle au sein de l’équipe. Cette notion de sécurité psychologique est également évoquée dans Agile et Scrum avec les notions de transparence, de confiance et plus généralement avec la dimension humaine
L’importance d’une “High trust culture/communication” est également développée dans The DevOps Handbook - Chapitre 4
Just as Dr. Westrum found in healthcare organizations, a high-trust, generative culture also predicted software delivery and organizational performance in technology value streams.
By removing blame, you remove fear; by removing fear, you enable honesty; and honesty enables prevention. (Macri “Morgue”)
Dr. Spear observes that the result of removing blame and putting organizational learning in its place is that organizations become ever more self-diagnosing and self-improving, skilled at detecting problems [and] solving them.
Favoriser la Psychological Safety en milieu organisationnel
« As humans, we are very good at reading cues; we are incredibly attentive to interpersonal phenomena. We have a place in our brain that’s always worried about what people think of us, especially higher-ups. As far as our brain is concerned, if our social system rejects us, we could die. Given that our sense of danger is so natural and automatic, organizations have to do some pretty special things to overcome that natural trigger. » — Amy Edmondson, citée dans The Culture Code
Dans The Culture Code, Daniel Coyle consacre son chapitre 6 aux leviers concrets pour créer un environnement organisationnel sain et inclusif :
1. Exprimer activement son écoute
Les individus se sentent en sécurité lorsqu’ils perçoivent que leur parole est réellement entendue. Cela implique une posture d’écoute manifeste :
- incliner légèrement la tête,
- maintenir un contact visuel attentif,
- exprimer régulièrement des signaux verbaux brefs (« oui », « hum hum », « je vois ») qui encouragent l’orateur à poursuivre.
Ce type de rétroaction non verbale renforce la confiance et favorise un climat propice à l’expression libre.
2. Valoriser la vulnérabilité, surtout chez les leaders
Contrairement à l’instinct naturel de dissimuler ses faiblesses, Coyle souligne l’importance pour les leaders de montrer leur vulnérabilité en premier. Cela ouvre un espace psychologique sécurisant pour les autres. Quelques formulations efficaces :
- « Ce n’est que mon humble avis… »
- « Bien sûr, je peux me tromper. »
- « Qu’est-ce que j’ai peut-être manqué ? »
- « Qu’en pensez-vous ? »
Une telle posture invite au dialogue, valorise les contributions des autres et diminue la pression liée à la hiérarchie.
3. Faire preuve de rigueur dans le recrutement
Les organisations performantes prêtent une attention particulière au recrutement, notamment pour éviter l’intégration de profils toxiques. L’exemple des All Blacks néo-zélandais est parlant : leur règle de base est simple mais puissante — « Pas de connards ». Ce principe s’accompagne d’une capacité explicite à nommer et exclure les comportements délétères, afin de préserver l’intégrité du collectif.
4. Garantir une participation équitable
Assurer que chaque membre puisse s’exprimer est un défi souvent sous-estimé. Une méthode efficace consiste à instaurer des règles explicites, telles que : aucune réunion ne peut se terminer tant que chaque participant n’a pas pris la parole. Ce type de dispositif structurel contribue à faire sentir à chacun que sa voix compte.
5. Cultiver la convivialité et l’humour
Le rire n’est pas anodin : il constitue un marqueur fondamental de connexion sociale et de sécurité. Promouvoir des moments de légèreté et de plaisir partagé renforce le sentiment d’appartenance au groupe. Ainsi, embracing fun n’est pas un luxe, mais une nécessité pour un environnement de travail sain.
Quelles conséquences
Le livre The DevOps Handbook - Chapitre 4 - Part I décrit 3 voies qui encadrent les processus, les procédures et les pratiques de DevOps, ainsi que les étapes prescriptives.
- The First Way: Flow/Systems Thinking
- The Second Way: Amplify Feedback Loops
- The Third Way: Culture of Continual Experimentation and Learning
Et en conclusion de la partie nous pouvons lire
Although fostering a culture of continual learning and experimentation is the principle of the Third Way, it is also interwoven into the First and Second Ways. In other words, improving flow and feedback requires an iterative and scientific approach that includes framing a target condition, stating a hypothesis about what will help us get there, designing and conducting experiments, and evaluating the results. The outcomes are not only better performance, but also increased resilience and improved organizational adaptability.
Ainsi, implémenter une culture d’entreprise de confiance permettra d’augmenter la performance car le Lead time se verra réduit car les équipes n’auront pas peur de soulever les points bloquants (e.g. dépendances inter-équipes, silo) et seront forces de proposition pour améliorer le processus.
Lien performance et psychological safety
Modèle initial d’Edmondson illustrant le lien entre la sécurité psychologique et la performance d’équipe, à travers les comportements d’apprentissage de l’équipe